陳億飆，開物資本合伙人。開物資本算得上是國內投資體育企業的第一家機構投資方。我從2010年起用了很長的時間來觀察和研究國內外體育產業和行業內主要體育公司，2011年開物資本投資了體育之窗(全名“北京體育之窗文化股份有限公司”)，2015年11月13日體育之窗新三板上市，這是目前國內體育產業綜合運營第一平臺。

　　我涉足體育領域五年多，因為項目的關系可以說一直都在密切關注這個行業。從2010年當時整個行業處在低谷、很多人看不懂，到去年年底46號文((即《國務院關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》))出臺前后小兩年來體育產業井噴，各方力量千軍萬馬擠進來，可以說我都是親歷者和見證者。

　　中國體育行業無疑正在迎來發展的黃金時期。我在幾年前投資的時候的判斷這個行業一定會放開，當時唯一不確定的是什么時候放開、放開幅度有多大。沒想到，這一天這么快就到來了，而且聲勢還是這么浩大，有些意料之外卻在情理之中。

　　過去五年間，我幾乎沒有在任何公開場合講過體育，也很少談及開物資本當初關于體育之窗的這筆投資。現在整個體育產業正在走向市場化，體育之窗自己也走向了資本市場，是時候把過去五年多來對于這一領域的觀察和思考做一個分享了。

　　體育產業一定會出大東西

　　時間或早或晚

　　2010年前后，開物決定圍繞大的消費升級去做一些重要的投資，我們確定的方向是大的文化產業領域。當時的背景是影視已經冒頭了，接下來還有旅游，排在最后的是體育。

　　這幾個里邊，影視當時最為成熟、也能看到賺錢的模式了，只是我們內部在研究完國際影視產業發展歷史以及商業模式之后，一個基本的判斷是影視領域會比較難出現大公司。因為這個市場整體高度分散，明星很多，影視公司很多，很難形成所謂的壟斷性和規模優勢。

　　即便在今天，好萊塢有所謂的六大電影公司，它也沒有形成一個誰占據完全絕對優勢的局面，你還是可以看到會不斷地冒出來一些新的明星、新的片子、新的公司。影視這種商業模式本身是不支撐出現巨無霸式大公司的。這一點不是我們特別喜歡的。

　　旅游行業也是那個時候正在興盛，很多OTA公司把原有線下旅游的業務開始往互聯網上搬，傳統旅游企業受到打壓，開始嘗試反彈。這是一場混戰，我們也在高度關注。

　　接下來我們就看了體育。體育那時的情況是因為足球反腐，整個行業正處在歷史最低谷。但是我在比較完影視和旅游業以后，一個很清晰的想法就是，如果讓我選，我寧愿去選擇體育行業，這個行業不可能再差了只能向好的方向發展，而且未來有巨大機會，是布局的大好時機。

　　深度研究歐美的體育行業發現，它其實比以好萊塢為代表的影視行業、娛樂，旅游等產業大出太多了。無論是成熟度、影響力，還是消費者的黏性和忠誠度，體育產業都是非常讓人吃驚的。

　　這個行業一個顯著的特點就是高度集中。如果說影視行業高度分散，用戶眾口難調，那體育產業的資源呈現的就是壟斷性質，各種頂尖的賽事往往只有一個，NBA就一個、FIFA就一個，世界杯就一個……很難有新的勢力冒出來能再造一個什么東西。

　　換個說法就是這個行業容易產生巨頭，容易沉淀、集中，容易形成壟斷，不容易復制和再造。西方體育行業過去那么多年的發展都印證了這一點，想重新造一個東西出來你不花費個幾十年，都不太可能培育出來。這是體育行業的一大特點。

　　再回到中國當時的情況。當時國內體育行業幾十年來都處在體制內，市場化基礎很弱;而消費者又有極大的需求，他們每天通過電視、互聯網看了太多歐美體育那些東西，需求完全市場化。也就是說，供給是體制內的，需求又是極其市場化的。

　　體育的供給方這一端，無論是聯賽、俱樂部還是媒體……所有的環節在過去幾十年內幾乎全是體制內的，需求方有錢花不出去，球迷們看國內賽事就是不爽不high，想花錢也花不出去，實在沒辦法了他就跑到歐洲去看，花幾萬塊錢他也愿意去看，在國內買400塊錢一張票他都覺得貴。

　　你會發現這個市場有著很奇怪的扭曲的地方，這同時也意味著它蘊含了大量的機會。這也是中國體育產業的一個獨有特點，國內現在已經比較少，或者說以后幾乎沒有這種產業了。

　　再返回來，順著消費升級這條大路徑接著研究，衣食住行已經被投得差不多了，而吃喝玩樂上的音樂、娛樂、影視都已經比較市場化，就剩下一個體育了，并且還很有可能是最大的一塊潛力市場。

　　所以我們當時就感覺，只要市場開放了，體育這塊將來一定會出來大的東西，可以說是巨型的東西，絕對不是小規模的。從我們投資的角度來看，一個行業里面能不能產生巨大東西，這是非常關鍵核心的一點。

　　當你分析完所有這些后，你就會明白體育要么不開放，要開放就是一個爆發性的。它不會是開一個小門縫，一點一點開，或者行業一點一點發展，慢慢往前推動。它一定是急風驟雨似的、爆發式的發展。

　　它這一點跟影視行業截然不同。影視行業當初放開的時候，整個行業短時間內就爆了，但是多點爆破，高度離散，幾乎到處都是爆點，想一下子抓一大把基本不可能。但是體育只要門一打開，足球、籃球、排球……這些主要競技的球類你抓住了，就意味著整個市場90%的市場都占去了。毫不夸張地說，這個市場遠不是二八法則的市場，而是九一法則。

　　版權不是內容

　　抓住源頭才是最重要的

　　我們投資體育當時面臨的最大風險其實只有一個——就是這個產業到底什么時候開放。大家都不是神仙，只是知道2008年奧運會之后它肯定會開，但是什么時候開，到底會開多大，誰也預測不了。那么，我們能做的就是早一點布局。

　　接下來差不多用了一年多時間，我們把中國的體育產業、歐美的體育產業整個研究對比了一遍，行業內都有哪些公司、不同公司走的是哪種商業模式，我們都一一研究過。包括這行業里面二十年積累下的一些人，我幾乎當時全都聊了一遍。這期間還有一項最重要的工作，就是去研究體育產業鏈。

　　體育其實是一個非常復雜和特殊的行業，整個產業鏈極其復雜。從2014年開始，國內體育產業進入井噴，大型互聯網公司、大批創業者和資本爭相進入，整個行業熱度至今不減。但是也存在很多誤區，這一點從過去一年多來版權被各種熱炒就可以看出來。

　　體育產業最上游的是賽事，那是真的內容。賽事需要落地，要落地就需要跟場館發生關系，這是這個行業最上游的東西，也就是說賽事是內容，場館進行落地呈現，以及球迷現場的體驗，這才是內容的真正源頭。

　　有了這些東西，才有媒體的傳播，媒體版權是體育產業里重要的變現渠道之一，它不是資源，也不是上游的內容。只不過因為電視媒體的影響力在過去幾十年太強大了，尤其在歐美，媒體版權權益因此被放大到極致，所以才會變得格外引人注目。

　　媒體的權利是什么?通過賣廣告實現收入，就像一個廣告批發商，當然這其中也衍生了像ESPN(美國娛樂與體育節目電視網，是全球最大的體育電視網)這種，通過再加工來制造產生的一些新的內容。但是如果賽事源頭內容不精彩，媒體傳播作用也發揮不出來。

　　現在在國內，無論是媒體還是體育產業鏈的新入公司，你會發現大家熱炒的一個東西就是版權，而很少有人關注如何提高賽事內容水平，如何支持俱樂部球員的發展，如何提高球迷的現場體驗。

　　體育的核心是現場，現場體驗是體育產業的靈魂，離開了現場，其他都無從談起。只有有了現場，才有媒體的生存空間，如果沒有現場，現場不精彩，消費者沒嗨起來，媒體再牛也沒有用，傳播的也是沒有意義的內容，所以這才是這個產業未來發展的巨大機會。至于說怎么賺錢，路徑可以非常多。

　　實際上，整個國內體育市場現在依然處在初級階段。中超的球票就很典型，像國安這種非常優秀的俱樂部，球迷基礎也非常好，很多球迷會說我特別喜歡國安俱樂部，但是國安一場比賽的平均標價多少錢?幾十塊錢。全年平均下來，客單價非常的低，跟演唱會門票、電影票、旅游門票這些幾乎沒法比。當然同時這也意味著，未來的發展空間巨大。

　　所以這個市場的需求是沒問題的，它的人群以及每個人的消費能力都是剛需，現在要解決的是行業供給的問題，就是你如何把各種服務，比如聯賽的服務、俱樂部的服務、球員的服務做好，以及比賽必須精彩、要能很好的落地，落完地還要制作成很好的節目，節目的傳播方式還要適應新的趨勢和當下用戶的各種喜好，讓用戶真正有一個好的體驗。

　　體育之窗今年在新三板上市，在不久前我們整理了一張整個行業的生態圖。生態圖畫出來后，我們把現在所有體育行業內的企業一一裝進去，整個圖做完了一看，發現這里面空白點太多了，產業鏈嚴重失衡，尤其是上游有大量的空白都沒有補齊。

　　中國體育產業中下游這一端，新生代用戶習慣已經大量向移動互聯網轉移了，我們與歐美已經不相上下，甚至有些方面還走在了他們前面，比如我們的移動自媒體，社交，電商，o2o等，但是在上游內容端跟別人的差距那可不是一星半點。如果說我們是小學生，人家就是博士了。

　　不過好消息是我們能跳級。一方面我們在積極的引進，體育之窗今年承辦了兩場NBA賽事，將來可能還會是每年五場、十場，如果有足夠大的量的時候，你在家門口很容易就看NBA的時候，是不是內容供給就會有本質性的改變了?

　　另一方面，博士也可以跑到這兒來輔導，幫助我們快速漲上去。上游內容這塊我們一定是要追趕的，隨著這個追趕，內容的精彩程度上升了，消費能力就會不斷的被激發出來，用戶就會不斷的花錢。這個會是體育行業接下來的發展趨勢。

　　接著再回來講體育之窗。我當初為什么會最后選擇投資這么一家公司?就是因為在五年前研究完整個產業鏈后，我看清楚了這個行業的特點和這些重要的趨勢。

　　體育只有上游才會真正產生裂變，誕生巨大價值的公司。那么開物到底該從哪兒切進去?當時俱樂部虧錢，聯賽不讓投，媒體不讓投，那投什么?我們的想法是，從賽事運營、賽事落地上進入，要盡可能從上游的一個角度切進去。

　　2011年前后，體育之窗當時服務的主要對象是俱樂部，主要工作就是賽事落地，同時還幫俱樂部做賽事推廣、營銷、票務、衍生品等。

　　體育之窗一直布局在這個行業中上游，服務于聯賽，服務俱樂部，服務球迷。因為無論俱樂部也好，聯賽也好，它的核心的商業模式就集中在比賽上。比賽是否精彩，俱樂部買什么球員、賣什么球員，選什么樣的教練，如何加強訓練，這是它的主營業務。至于說在商務權利上怎么賺錢，那在國際上都是清一色的交給專業公司干，可以實現價值最大化和規模效應，因為這需要其他的專業知識。

　　所以我當時的一個判斷就是，這是一家跟上游挨得非常近的公司，它起步早而且做得非常踏實和扎實，前景一定不會差。而且賽事落地這個業務是苦活累活，大家都不愿意干，又是非常重要環節，隨著時間積累形成很大的門檻和進入壁壘，越是重要比賽越離不開體育之窗，沒有人愿意冒賽事落地風險;體育之窗過去五年的發展也印證了我當初的判斷，承辦了很多頂級賽事，如國家隊世界杯預選賽，NBA中國賽。

　　各類并購投資將加劇

　　熱鬧程度會遠超當初影視業

　　去年年底46號文公布后，大家可以明顯感覺到這個行業破冰加速，體制和機制的束縛在放開，市場化力量在迅速進入，過去一年多整個行業的發展呈現的是一種井噴的態勢。

　　這其中有哪些參與勢力值得我們關注?在我看來，基本可以劃分為三種力量。

　　一種是行業內的老公司。這其中很多已經沉淀比較久了，甚至不少有十年到十五年的歷史，但是整體來講類似體育之窗這種相對優質、已經成規模了，能夠長期進行市場化運作的標的公司已經很少了。

　　這個行業里面一直缺乏大公司、缺乏長壽的公司、缺乏有戰略的公司，主要原因是體制問題，這導致它們生存的土壤一直不太好。不是這些公司之前沒有想法，只是在那種環境下，它是不可能有太多想法的，有想法也都熬不過來。這是老的一批體育企業的整體現狀。

　　另外一種類型就是BAT。過去一年多來，阿里、騰訊、樂視，甚至萬達都紛紛殺進了體育業。因為這些企業本身就有很可觀的用戶基數和流量，所以看起來好像它們在過去干什么都很容易輕松占據大的市場份額。

　　但是體育行業很可能會打破這一定律，就像我前面講述的，體育有它自身的獨有特點，它的門檻是在上游，不是說進來你跑馬圈地就能圈下來。事實上對于BAT而言，但凡要涉及線下的事情你會發現很多它都不會去干，也通常干不好。

　　體育上游有非常多的苦活、臟活、累活，除了辛苦之外，這塊的門檻其實非常高。比如國家要舉行一場大型體育比賽，首先堅決是不能出事的，尤其一些重要的比賽，幾乎都是最高安保級別。而像NBA這種國際頂級賽事，它更是不會隨便把自己賽事交給一個普通的或者新手運營團隊，它不會去冒這風險，它看重的是你的經驗背景。

　　國際上也是一樣的。國外通常都是很多專業賽事運營公司來做這些事情，而很少看見哪家互聯網公司來插手去做，專業分工非常清晰。世界上最大的場館管理、現場演出及體育賽事推廣商是美國的AEG公司，體育之窗的模式和定位就類似于它，NBA的很多賽事在美國選擇跟AEG合作，到了中國就會跟體育之窗合作。

　　所以說，體育上游的賽事運營和場館運營這塊，只要你累積了豐富的背景和經驗，外行人很難進入取代。體育之窗在這塊已經布局耕耘了整整十五年，這是它最寶貴的經驗，也是最高的門檻。

　　未來的趨勢是體育之窗這種類型的產業公司做好上游，下游業務與BAT開放式合作關系。

　　那么BAT對于這個行業真正沖擊會體現在哪里?我覺得它會最大程度革媒體的命。在美國也是一樣，這種互聯網公司進來，實際是搶了類似ESPN這種傳統媒體公司的生意。媒體權利一出來，消化能力最強就是BAT。基于媒體權利，抓住用戶，然后有各種變現的手段，這是BAT最強大的優勢。

　　第三類參與力量就是現在一大批的新的創業公司。過去一兩年，我們看到各種體育愛好者都跑進來創業，這些創業公司呈現的特點是扎堆，模型類似、互相抄襲、差異性不大，真正有創新的有特色的其實不多。

　　我在投資體育之窗之后就一直在密切關注體育這塊領域，在過去兩年也陸續看了大量的移動互聯網創業項目，但是說實話，值得投的好的項目其實并不多。

　　人才是第一大問題。現在第一波進入創業的都是一些體育愛好者，他們的優勢是先知先覺、有熱情，但是從創業的角度客觀地講，他多半是缺胳膊少腿的，要不就是缺資源，要不就是移動互聯網這塊有欠缺，無論技術還是運營經驗都和頂尖的水平還有一定的距離。

　　第二個是創業的時機問題。就像我前面講述的，整個體育產業鏈現在都沒有補齊，這意味著現在創業不是在一個很好的土壤里，貧瘠的土地上是很難長出好的果實。

　　所以對于這些體育創業公司，我并不是不看好，只是覺得它們需要更多的耐心來堅守。創業沒有早晚，誰都不是神仙，但是選擇當下這個時機在下游創業，你想實現爆發的可能性不太大。可能你需要煎熬2-3年，等整個產業鏈都補齊了，各種支持也更好了，成活率才可能更高。但是要做到這一點其實很難，現在創業者大多都特別著急，很多人想的是速成。

　　所以我們也在籌劃成立一個開放式的體育創業孵化平臺，聚集資源，技術，人才，資本，為體育類的創業公司提供更好的支持。

　　從資本的角度來講，這個行業接下來最先發生的可能還不是孵化更多創業公司的事，那個太小，對整個行業的影響不大，我們最急迫需要做的是填補這個行業的空白。

　　體育行業接下來將會出現非常多的投資、并購跟重組。大型的投資并購會很快發生，很多將會是跨行業甚至是跨境的。這也是體育行業的特征決定的，體育要做得好、做得精彩，一定是跨界合作，而不是從零開始培育。你得先把成熟的東西全部吸收進來，補齊了產業鏈，然后才可能站在較高水平上。

　　所以體育之窗上市之后，我個人非常重要的一項工作，就是推動圍繞這個行業的各種戰略性投資，我接下來大部分精力都會是去干這件事情。

　　在大的文化行業里邊，一家輕資產運營的公司想要快速發展壯大，通常靠的都不會是自身的逐步發展，你必須依靠資本來做更多的產業并購整合，通過資源的整合從而獲得快速的增長。

　　對于身處其中的體育企業來說，既然方向看明白了，那接下來比拼的就是大家各自戰略布局的能力，以及你的資本的執行力有多強，總之，你必須要快速地形成巨大的規模。

　　在這個大前提下，出現市值達到五百億、甚至出現千億市值的公司都是指日可待的事情。A股上一些影視公司借助資本力量三四年就實現了兩三百億的市值，三五百億也有好幾家了，體育行業這方面的速度會更快，只要資本跟上了，兩三年時間應該就能出來五百億、千億市值的巨無霸型大公司。這不是什么難事。巨頭一旦形成，行業格局就可以大體定型了。

　　這將會是這個行業接下來發生的最重要的事情。從資本的角度，它會遠比影視行業當初并購四起的景象更加熱鬧。更多的并購、投資現在正在醞釀，可能是上市公司互相之間，也可能發生在上市公司跟非上市公司之間，也可能是體育公司跟其他行業公司的合作。這將會是整個行業接下來風暴的中心。